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Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 48.743
Preis: 6,00 €
Von J. Sterling Livingston
PROF. J. STERLING LIVINGSTON war an der Harvard Business School tätig, als er diesen Beitrag im Jahre 1969 verfaßte. Schon 1967 gründete er das Sterling Institute, eine auf die Schulung und Weiterbildung von Führungskräften spezialisierte Unternehmensberatung. Noch heute ist er Chairman dieser Firma mit Sitz in Washington D.C.
Wie war das noch? Richtig, Pygmalion, mythischer kyprischer König, Bildhauer und beklagtermaßen unbeweibt, schnitzte sich aus Elfenbein die Statue einer idealen Gefährtin. Er verliebte sich in sein Werk, und Aphrodite erweckte darum die Angebetete zu wirklichem Leben. Die ganze Kulturgeschichte begleitet der Gedanke, einen anderen Menschen mit gewünschten Eigenschaften erschaffen zu können, meist in der Spielart freilich, einen Lebenden von Grund auf neu zu formen. Eliza Doolittle, dem Blumenmädchen mit dem rüden Gossenjargon in George Bernhard Shaws Bühnenschlager "Pygmalion", gedachte der Phonetik-Professor Higgins feines Englisch beizubringen. Zum Ende seiner Mühen ist wenigstens ihr des Pudels Kern bewußt, wenn sie dem Obersten Pickering erklärt: "Sehen Sie, wenn man davon absieht, was jeder sich leicht aneignet: Sich anziehen, richtige Aussprache und so weiter, dann besteht der Unterschied zwischen einer Dame und einem Blumenmädchen wahrhaftig nicht in ihrem Benehmen, sondern darin, wie man sich gegen sie benimmt. Für Professor Higgins werde ich immer ein Blumenmädchen sein, weil er mich immer wie ein Blumenmädchen behandelt und behandeln wird. Aber ich weiß, daß ich für Sie eine Dame sein kann, weil Sie mich immer wie eine Dame behandeln und behandeln werden." Auch manche Manager behandeln ihre Untergebenen stets auf eine Art, die diese zu überragenden Leistungen anspornt. Die meisten Führungskräfte indes gehen mit ihren Untergebenen - unabsichtlich - wie jener Professor Higgins um: Und im Ergebnis bringen diese dann weniger zustande als ihnen möglich wäre. Wie Manager sich zu ihren Untergebenen verhalten, wird untergründig davon beeinflußt, was sie von ihnen erwarten. Hegen sie hohe Erwartungen, werden die Mitarbeiter wahrscheinlich Überdurchschnittliches leisten, setzen sie ihre Erwartungen gering i an, werden die Leistungen wahrscheinlich bescheiden ausfallen - so als ob es ein Gesetz gäbe, das die Leistungen von Untergebenen steigen oder sinken läßt, um nur ja den Erwartungen der Manager zu genügen. Der starke Einfluß, den die Erwartungen einer Person auf das Verhalten einer anderen ausüben, haben Mediziner und Verhaltensforscher schon lange erkannt, Lehrer erst neuerdings. Aber bis heute blieb das Gewicht der Leistungserwartungen auf Seiten der Führungskräfte für das Abschneiden einzelner Personen und Personengruppen weithin unverstanden. Ich habe dieses Phänomen in einer Reihe von Fallstudien dokumentiert, die in den zurückliegenden zehn Jahren für einige bedeutende Industriekonzerne angefertigt wurden. Zusammen mit weiteren wissenschaftlichen Forschungen verdeutlichen sie: * Was Manager von ihren Untergebenen erwarten und die Art, wie sie sie behandeln, bestimmen weitgehend deren Leistung und Karrierefortschritte. * Ein Vorzugsmerkmal hervorragender Manager ist ihre Fähigkeit, hohe Leistungserwartungen aufzubauen, denen die Untergebenen dann gerecht werden. * Weniger tüchtigen Managern hingegen gelingt es nicht, vergleichbare Erwartungen zu entwickeln und folglich nimmt die Produktivität ihrer Untergebenen Schaden. * Viel häufiger als vermutet scheinen Untergebene genau das zu tun, was ihrer Ansicht nach von ihnen erwartet wird.
Die Leistungsfähigkeit stimulieren
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