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Abbildungen + Diagramme
Infografik
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Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 28.166
Preis: 6,00 €
Von Karlheinz Kurt Naumann
KARLHEINZ KURT NAUMANN ist geschäftsführender Partner der Roland Berger & Partner-Büros in Säo Paulo und Buenos Aires. Er verfügt über umfangreiche Entwicklungserfahrungen in der Werkzeugmaschinen- und Kfz-Zulieferindustrie.
Die Weiterentwicklung von am Markt bereits eingeführten Produkten erhält ihre Anstöße aus Fortschritten der Produkt- und Fertigungstechnologie ebenso wie aus dem Markt und dem Bestreben, den Verbraucher- beziehungsweise Anwendernutzen zu erhöhen. Zur wesentlichen Triebfeder wird außerdem der fortgesetzte Zwang zur Kostenreduktion, manifest werdend in Wertanalyse- und Rationalisierungsprojekten. Aber nur in wenigen Unternehmen erweist sich die Produktpflege als ein formalisierter und zielgerichteter, das heißt renditeorientierter Prozeß, den zum Ende eine geschickte Schutzrechtstrategie krönt. Entsprechend sind auch die meisten Entwicklungsaufträge nur informeller Art und werden häufig - wenn überhaupt schriftlich - nur ziemlich allgemein gehalten (etwa in der Form "Kapazität Produkt A erhöhen" oder "Gewicht Produkt B verringern"). Zudem geht die Initiative zur Weiterentwicklung meist von der Entwicklungsabteilung selbst aus, auch von der Arbeitsvorbereitung, seltener von der Produktion oder Qualitätssicherung. Von Vertrieb und Service kommen allzuoft nur unzureichende Impulse. So kann es geschehen, daß die Entwicklungsabteilung höchst eigenmächtig neue Produkte kreiert, von denen sich nicht wenige später, bei der Vermarktung, als Fehlgeburten erweisen. Berüchtigtes Beispiel: die Entwicklung einer großen Hopfenpflückmaschine, zu der das Marketing nicht gehört worden war. Angesichts eines deutschen Marktes von zehn Maschinen waren Folgeverkäufe nicht vor Ablauf von fünf bis zehn Jahren zu erwarten. Um die immensen Entwicklungskosten wieder hereinzuholen, hätte jede Maschine rund eine Million Mark kosten müssen - für mögliche Abnehmer eine viel zu große Investition angesichts einer Nutzungszeit von nur wenigen Wochen pro Jahr. Es fanden sich keine Käufer, was freilich erst nach Fertigstellung eines Prototyps erkannt wurde. Die Firma kostete diese Unüberlegtheit viel Geld, beide Geschäftsführer ihre Posten. Solch ein Fiasko ist glücklicherweise die Ausnahme, obwohl es mit der Systematik in der Produktentwicklung bei vielen Unternehmen wirklich nicht weit her ist. Zu oft erstellt die F + E-Abteilung - und nicht der Vertrieb - das Pflichtenheft, so daß dieses dann nur selten auch kommerzielle Daten enthält. Zudem unterbleibt vielfach eine umfassende Budgetierung oder diese bezieht sich nur auf die eigentliche Entwicklung. Und eine nur überschlägig durchgeführte Wirtschaftlichkeitsrechnung beruht dann zwar auf Erfahrungen mit ähnlichen Produkten, sagt aber nichts darüber aus, welche Rendite jetzt erreicht werden soll, sondern allenfalls, welche Rendite voraussichtlich erreicht werden kann. Womöglich der Gipfel allen Leichtsinns ist die Fortführung des Entwicklungsvorhabens, obwohl die Rendite vorhersehbar negativ sein wird.
Die Produktrendite planen
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