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Verstehen, was Nachfrager wollen
F + E über Branchengrenzen hinweg
Die helle Zukunft der Technologiefusion
Anzahl Seiten: 10
Anzahl Zeichen: 48.341
Preis: 6,00 €
Von Fumio Kodama
FUMIO KODAMA ist Professor an der Graduate School of Policy Science der Saitama Universität. Für sein Buch "Analyzing Japanese High Technology: The Techno-Paradigm Shift" erhielt er 1991 den Sahnzo- Yoshma-Preis, Japans höchste Auszeichnung auf dem Feld historischer und sozialwissenschaftlicher Literatur.
Der Pulsschlag technischer Innovation beschleunigt sich in allen Branchen, in der Textilindustrie wie in der Luft- und Raumfahrt, beim Stahl wie bei der Software. Unternehmen können es sich nicht mehr leisten, eine Pause einzulegen und erst auf der nächsten Innovationswelle wieder mitzuschwimmen. Und der Druck wird noch größer, seitdem Innovationen in zunehmendem Maße Branchengrenzen überspringen. Da gelingt es zum Beispiel der Textilindustrie, eine neue leistungsfähige Faser zu entwickeln, und schon entdecken andere ihr Potential zur Verwendung in Baustoffen und medizinischen Geräten. Manche Unternehmen beweisen ein besonderes Geschick darin, ganz verschiedenartige Techniken aufzugreifen und zusammenzuführen, um neue Produkte zu schaffen, die dann Märkte auf den Kopf stellen. Doch viele andere Firmen straucheln, weil sie an einer Technologiestrategie festhalten, die in einem derart veränderten Umfeld einfach nicht mehr funktioniert. Erfolg oder Niederlage - längst entscheidet nicht mehr, wieviele Mittel ein Unternehmen für Forschung und Entwicklung aufwendet, sondern wie es seine F + E definiert. Und da gibt es zwei prinzipielle Möglichkeiten. Entweder investiert ein Unternehmen in F + E, um eine ältere Technologie-Generation zu ersetzen - die Methode "Durchbruch" -, oder es konzentriert sich darauf, vorhandene Techniken zu Hybrid-Techniken zu vereinen - die Methode "Technologiefusion". Im ersten Fall vollzieht sich das in einem linearen Schritt-für-Schritt-Verfahren, das auf die Substitution der jeweils gegebenen Technologie hinausläuft: Der Halbleiter löste die Vakuumröhre ab, die CD ersetzte die Schallplatte im Album. Dagegen ist Technologiefusion ein nichtlinearer, komplementärer und kooperativer Prozeß, in dem stufenweise technische Verbesserungen aus mehreren vorher separaten Technikfeldern miteinander verbunden werden; heraus kommen neuartige Erzeugnisse, mit denen sich Märkte revolutionieren lassen. So führte etwa die Verbindung von Optik und Elektronik zur Optoelektronik, aus der Faseroptik-Kommunikationssysteme hervorgingen; aus der Verschmelzung von Mechanik und Elektronik resultierte die "mechanitronische" Revolution, die die Werkzeugmaschinen-Branche nachhaltig veränderte. In dieser Welt, in der die alte Devise "eine Technologie - eine Branche" nicht länger gilt, führt die Strategie des singulären Durchbruchs allein nicht mehr weit genug. Die Unternehmen müssen sowohl die Durchbruchs- wie die Fusionsmethode in ihr strategisches Kalkül einbeziehen. Wer sich lediglich auf den technischen Durchbruch einstellt, tut zu wenig, denn er konzentriert seine F + E-Bestrebungen auf ein zu enges Gebiet. Zahlreiche amerikanische und europäische Unternehmen stützen sich indes nach wie vor allein auf die Durchbruchsmethode. Dafür haben sie vielfältige Gründe: Sie mißtrauen externen Innovationen, ihre Konstrukteure und Erfinder sind der Arroganz des "Das-gibt-es-bei-uns-nicht" verfallen, die Verantwortlichen halten nichts davon, Forschungsergebnisse mit anderen zu teilen. Was die USA angeht, so ist dort die Tradition des technischen Durchbruchs zu einem Teil darauf zurückzuführen, daß sich die Technologiepolitik allzusehr an den Rüstungsaufträgen ausrichtet. So finanziert das US-Verteidigungsministerium sogar Hochschulforschung, um deren Resultate dann einer begrenzten Zahl von Rüstungsfirmen zugänglich zu machen; das ist ein zeitraubendes Verfahren ohne besonders viel Technologieaustausch oder -kooperation. In Japan sind dagegen die in der Hochtechnologie führenden Firmen die stärksten Befürworter der Technologiefusion. Unternehmen wie Fanuc, Nissan, NEC, Sharp und Toray entwickelten m den vergangenen zwei Jahrzehnten eigene Versionen der Technologiefusion und berücksichtigten sie in ihren Gesamtstrategien zur Forschung und Produktentwicklung. Einige Beispiele: * Gegen Ende der 60er Jahre begannen eine Reihe von japanischen Herstellern, darunter Nippon Telephone and Telegraph, NEC, Nippon Sheet Glass und Sumitomo Electric Industries, Glas-, Kabel- und Elektroniktechniken zu verschmelzen, um Japans erste Faseroptik-Produkte zu produzieren. Heute halten japanische Unternehmen einen bedeutenden Anteil am Weltmarkt für faseroptische Geräte. * Fanuc, in den 70er Jahren führend in der Mechatronik, brachte Elektronik, Mechanik und Werkstofftechnologie zusammen und entwickelte so eine preisgünstige computerisierte Steuerung, ein in einem Schaltschrank untergebrachtes System, mit dem sich die Arbeitsgänge von Werkzeugmaschinen numerisch steuern lassen. Heute ist Fanuc weltweit Marktführer auf dem Sektor computergestützter numerischer Steuerungen und eines der gewinnreichsten Unternehmen Japans obendrein. * Anfang der 80er Jahre entwickelte Sharp die erste kommerziell verwertbare Flüssigkristall-Anzeige für Taschenrechner - durch Fusion von Elektronik mit Kristalltechnik und Optik zum neuen Zweig Optoelektronik. Der Konzern kontrolliert heute 38 Prozent des LCD-Weltmarkts im Volumen von mehr als zwei Milliarden Dollar; es wird erwartet, daß sich dieser Markt bis 1995 mehr als verdreifacht. In jedem der Fälle verfolgten die Unternehmen einen Kurs der Technologiefusion, bei dem das Resultat als Ganzes jeweils größer ausfiel als die Summe der Teile - also eins plus eins gleich drei. Weil dabei Technologien mehr kombiniert als ersetzt werden, fordert Technologiefusion vom Management eine andere geistige Einstellung und einige neuartige Vorgehensweisen. Bei den von mir in den vergangenen zwei Jahren untersuchten japanischen Unternehmen stieß ich auf drei Grundregeln, die für Technologiefusion wesentlich sind.
Erstens bestimmt der Markt die Tagesordnung der F + E, nicht umgekehrt. Will der Kunde eine preiswertere, kleinere und zuverlässige numerische Steuerung für eine Werkzeugmaschine, dann ist dieser Wunsch Ausgangspunkt von F + E-Projekten - nicht aber, was die Techniker im Labor in der Pipeline haben. Die Entwicklung eines solchen marktgeleiteten Ansatzes beginnt mit Artikulierung der Nachfrage. Zum zweiten brauchen Unternehmen Kapazitäten zur Informationsbeschaffung, um technologische Entwicklungen inner- und außerhalb der eigenen Branche verfolgen zu können. Richtiges Beobachten der Trends meint allerdings mehr, als nur auf Patentanmeldungen zu achten. In vielen japanischen Unternehmen gehört es selbstverständlich dazu, daß alle Beschäftigten Augen und Ohren offenhalten, um verwertbare Neuerungen zu erfahren. Drittens erwächst Technologiefusion aus langfristigen F + E-Beziehungen, die eine Vielzahl von Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen unterhalten. Unterstrichen wird das von finanziellen Engagements bei Forschungskonsortien, Joint Ventures und Allianzen. Sie werden von den beteiligten Firmen als wechselseitige und wesentliche Unterstützung betrachtet - und hinsichtlich der Verantwortung für und des Nutzens aus dem Investment sind alle mehr oder weniger gleichgestellt. Wenngleich das Risiko einer Beteiligung an manchem dieser F + E-Vorhaben groß ist, das einer Nichtbeteiligung ist oft noch größer. Deshalb muß das Management hinnehmen, daß es nicht jede Investition in Forschung nach kurzfristigen finanziellen Kriterien beurteilen kann. An Beweisen fehlt es nicht, daß man sich in Japan diesen drei Grundregeln der Technologiefusion verpflichtet hat. Honda, NEC, Sharp, Sony und andere sind geradezu übereifrig in dem Bestreben, den Kunden in den Prozeß des Produktenrwerfens einzubeziehen; sie haben die Artikulierung der Nachfrage zu einer schönen Kunst entwickelt. Und die meisten japanischen Firmen verfügen über ausgebaute Netze, um sich auf formellen und informellen Wegen Informationen zu beschaffen; diese Netze lassen sich bis zum Wiederaufbau nach dem Zweiten Weltkrieg zurückverfolgen. Von den 50er Jahren bis zum Ende der 70er war man in Japan hauptsächlich bestrebt, ausländische Technologien aufzugreifen. Nach einer Schätzung des japanischen Handels- und Industrieministeriums Miti widmeten japanische Hersteller in den 60er und 70er Jahren mehr als ein Viertel der für ihre gesamte F + E bestimmten Investitionen der "Verdauung" importierter Techniken. Am allerwichtigsten für den Fortgang der Technologiefusion ist jedoch, daß japanische Unternehmen inzwischen die Fusionsforschung immer stärker betonen. Da wurde für die F + E in den vergangenen zehn Jahren nicht nur erheblich mehr ausgegeben - bei den 50 größten Industrieunternehmen übertrafen diese Ausgaben 1986 erstmals die Investitionen ins Sachkapital -, sondern alle bedeutenden Branchen haben auch ihre F + E-Ausgaben zur Diversifikation in andere als die eigenen technologischen Kerngebiete verwendet, so die Management and Coordination Agency of Japan. Zum Beispiel investierte die japanische Textilindustrie zwischen 1980 und 1986 70 Prozent ihrer gesamten F + E-Aufwendungen in Gebiete außerhalb ihres hauptsächlichen Produktbereichs. In der metallverarbeitenden und in der Stahlindustrie waren es im Mittel etwa 50 Prozent, bei den Sektoren Fernsprechanlagen, Elektronik und Präzisionsmaschinen durchschnittlich um 35 Prozent. Technologiefusion wird auch erkennbar an der Art, in der sich die gemeinsamen Forschungsprojekte verändern, an denen diese Unternehmen teilhaben. Analysiert man die Teilnehmerschaft von japanischen Forschungsinitiativen, so zeigt sich, daß im Durchschnitt die Zahl der beteiligten Branchen je Projekt zunimmt, während die Zahl der Vertreter je Branche zurückgeht. Mit anderen Worten, kollektive Forschung bringt in Japan immer mehr Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zusammen, anstatt verschiedene Unternehmen derselben Branche. 1988 gab es zum Beispiel 27 Fälle kollektiver Forschung, an denen jeweils nur einer der fünf rivalisierenden Computerhersteller - Toshiba, Hitachi, Fujitsu, Mitsubishi und NEC - teilnahm, zusammen mit Firmen anderer Branchen; viele der Projekte liefen auf Technologiefusion hinaus. Wenn es noch so wäre wie Anfang der 80er Jahre, dann hätten an einem typischen Gemeinschaftsvorhaben alle fünf Computerhersteller teilgenommen, um sich miteinander einem branchenspezifischen Problem zu widmen. Der gleiche Trend zur Diversifikation läßt sich auch in anderen Industrien beobachten: 1988 gab es 27 Forschungsprojekte, an denen nur jeweils einer der fünf großen Stahlproduzenten teilnahm; 17 Projekte fanden unter Beteiligung nur eines der drei großen Schiffbauer statt, und in 11 Fällen beteiligte sich nur einer der großen drei Textilhersteller. Natürlich muß bei jeder Diskussion der japanischen Gemeinschaftsforschung die Industriepolitik und die Rolle der Großkonzerne des Landes (Keiretsu) bedacht werden. Besonders das Miti unterstützt Technologiefusion aktiv durch gesetzliche Maßnahmen und öffentlich geförderte Forschungsprojekte. Seit 1961 haben vom Miti ins Leben gerufene Forschungsgruppen der Industrie die Verbreitung von Technologien und die Schaffung technischer Querverbindungen zwischen den Unternehmen begünstigt durch Steueranreize und direkte Finanzspritzen. Alles in allem gab es m den vergangenen drei Jahrzehnten mehr als 75 solcher Forschungsgruppen. Manche Beobachter meinen nun, daß die Revolution in der Mechatronik hervorgegangen ist aus der vom Miti betriebenen Gesetzgebung der Jahre 1971 beziehungsweise 1978, denn von dieser wurden gemeinsame Forschungsvorhaben der Präzisionsmaschinen- und Elektronikindustrie angestoßen. Und, sagen dieselben Beobachter, die japanischen Großkonzerne bieten branchenübergreifender F + E ein günstiges Umfeld. Die Faseroptikindustrie des Landes zum Beispiel verdanke ihre Existenz zu einem großen Teil überhaupt nur den gemeinschaftlichen F + E-Bestrebungen innerhalb der Sumitomo-Gruppe. Dagegen möchte ich einwenden, daß die Rolle sowohl der Regierung als auch der Keiretsu bei einer erfolgreichen Strategie der Technologiefusion allenfalls zweitrangig ist. Als die Mechatronik aufkam, wurde das Verhalten der Industrie im wesentlichen weder von den durch das Miti lancierten Gesetzen noch durch dessen direkte Einflußnahme bestimmt - die entsprechende Forschungs- und Entwicklungsarbeit wäre auch ohne die Anstöße der Regierung geleistet worden. Im Fall der Flüssigkristall-Anzeigen zum Beispiel entwickelte Sharp seine Produkte ohne die Hilfe eines mächtigen Industriekonzerns. Und bei der Faseroptik ging der Drang, kommerziell verwertbare Produkte zu entwickeln, vom Markt aus - wo ein intensiver Wettbewerb seitens amerikanischer und europäischer Unternehmen wie AT&T, Corning, Northern Telecom, Alcatel, Ericsson, Philips und Siemens herrschte - und nicht von der Existenz des Sumitomo- Konzerns. Der bei weitem wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Fusionsstrategie ist einfach der: Dem Topmanagement muß es gelingen, die drei Fusionsleitsätze - Artikulierung der Nachfrage, Beschaffung von Informationen und gemeinschaftliche F + E - in die gegebene Technologiestrategie des Unternehmens einzubeziehen. Das ist ein langfristiger Prozeß der Veränderung, aber er ist notwendig für das Überleben. So gesehen, besteht die erste Aufgabe des Managements darin, das Verhältnis zwischen dem Kunden und der Forschung und Entwicklung neu zu gestalten.
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