Auch im neumodisch durchlässigen, "grenzenlosen" Unternehmen gibt es Differenzen der psychologischen Art

Die Grenzen der flexiblen Organisation

Von Larry Hirschhorn und Thomas Gilmore

Das gestiegene Innovationstempo und der schärfere Wettbewerb zwingen die Konzerne, sich flexibler zu organisieren. Vielfach wollen sie allerdings gleich das "Unternehmen ohne Grenzen" schaffen, in dem die Schranken zwischen einzelnen Hierarchieebenen, Abteilungen oder räumlich getrennten Betrieben fallen oder zumindest durchlässig werden. Doch die Wirklichkeit gibt dem Ideal keine Chance - auch m der Organisation ohne festgezurrte Strukturen gibt es weiterhin Grenzen, von denen Organigramme nichts verraten. Diese Grenzen sind eher psychologischer als struktureller Natur, und sie trennen einzelne und Gruppen nach Kriterien wie Zuständigkeit, Aufgabenstellung, Eigeninteresse und Selbstverständnis. Es sind Grenzlinien, die in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter verlaufen und in den alltäglichen Arbeitsverhältnissen zwischen Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen erfahren und "gelebt" werden. Das Problem: Wie lassen sich die Grenzbeziehungen so transparent und konstruktiv gestalten, daß alle im Unternehmen mit den Anforderungen flexiblen Arbeitens zurechtkommen?

LARRY HIRSCHHORN ist Direktor, THOMAS GILMORE Abteilungsleiter des Wharton Center for Applied Research in Philadelphia. Hirschhorn veröffentlichte 1991 sein Buch "Managing in the New Team Environment: Skills, Tools and Methods" (bei Addison Werley), Gilmore 1988 den Titel "Making a Leadership Change: How Organisations and Leaders Can Handle Leadership Transitions Successfully" (bei Jossey-Bass).

Überall steht das Management vor der Herausforderung, dem Unternehmen eine flexiblere Organisationsform zu geben, vertikale Hierarchien durch horizontale Vernetzungen zu ersetzen, herkömmliche Aufgabenbereiche durch multifunktionale Teams zu verknüpfen, strategische Allianzen mit Lieferanten, Kunden und sogar mit Wettbewerbern zu schließen. Dazu gehört das Ziel, daß jeder Beschäftigte die strategische Mission des Unternehmens versteht und beherzigt, ohne Rücksicht auf Titel, Position oder Aufgabe. Viele Verantwortliche sehen diese Art von Organisation, die sie zu schaffen bestrebt sind, in der Metapher vom "Unternehmen ohne Grenzen" verkörpert. Eloquent hat General-Electric-Chef Jack Welch das neue Organisationsmodell beschrieben. "Unser Traum für die 90er Jahre", schrieb er im GE-Jahresbericht 1990, "ist ein grenzenloses Unternehmen ..., in dem wir die Mauern niederreißen, die uns intern voneinander und extern von unseren wichtigsten Bezugsgruppen trennen." Nach Welchs Vision müsse ein solches Unternehmen die Grenzen zwischen den traditionellen Funktionen beseitigen, "keine Unterschiede anerkennen" zwischen in- und ausländischen Aktivitäten und "Gruppenetikettierungen wie ,Management', 'Gehaltsempfänger' oder ,Stundenlöhner', die die Zusammenarbeit der Leute belasten, ignorieren oder aufheben". Gewiß tun Manager recht daran, wenn sie Grenzen abschaffen, die ihre Organisationen unbeweglich und reaktionsschwach machen. Aber sie liegen falsch mit der Annahme, daß überhaupt keine Grenzen nötig wären. Im Gegenteil: Sobald traditionelle Abgrenzungen aufgrund von Hierarchie, Funktion und räumlicher Trennung verschwinden, gewinnen neue Arten von Grenzen an Bedeutung. Diese neuen Grenzen sind mehr psychologisch als organisatorisch bedingt. Sie finden sich nicht im Organisationsplan eines Unternehmens, sondern durchziehen die Köpfe seiner Führungskräfte und Mitarbeiter. Und statt sich in der Struktur eines Unternehmens niederzuschlagen, müssen sie von jedem ständig aufs Neue in seinen Beziehungen zu Vorgesetzten, Unterstellten und Gleichrangigen "gelebt" werden. Da sich diese neuen so stark von den altgewohnten Grenzen unterscheiden, sind sie für die meisten Führungskräfte kaum sichtbar. Dennoch ist die Fähigkeit, sie zu erkennen und auf produktive Art zu nutzen, eine wesentliche Voraussetzung für die Führung in der flexiblen Organisation. Und Manager können dabei aus einer unerwarteten Quelle Hilfe schöpfen: Aus ihren eigenen Instinkten und den Gefühlen für die Aufgabe und die Leute, mit denen sie zusammenarbeiten.

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