Inhalt
Es geschah um Mitternacht
Exotische Einzelfälle oder gängige Praxis?
Unternehmen - nicht ohne weiteres innovativ
Vollendete Tatsachen schaffen
Die Ersparnis von Zeit, Geld und Ärger
Steckbrief der Schmuggler und Schwarzarbeiter
Konsequenzen für das Innovationsmanagement
Literatur
Anzahl Seiten: 7
Anzahl Zeichen: 30.596
Preis: 6,00 €
Von Lutz Hoffmann
DR. LUTZ HOFFMANN ist wissenschaftlicher Angestellter am Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie der Universität Göttingen. Sein Beitrag basiert auf einer 42 Fallstudien umfassenden Studie, an der er zusammen mit Prof. W. Scholl und H.-C. Gierschner seit 1988 arbeitet.
Der Fall: Seit einigen Jahren kann ein Unternehmen der Meß- und Regeltechnik - mit wachsendem Erfolg - einen Gerätetyp vertreiben, dessen Abnehmer überhaupt nicht zu seinem angestammten Kundenkreis gehören. Zuvor hatte man hauptsächlich für die chemische Industrie Geräte zur Dosierung und Messung großer Durchsatzmengen gefertigt; nun jedoch baut man auch diese "Mikrogeräte", bestimmt für Automaten, mit denen die Lebensmittelund Getränkeindustrie kleine und kleinste Mengen abfüllt. Doch dieser Schritt in einen neuen Markt resultierte nicht aus strategischen Marketinganalysen, sondern war das Ergebnis eines Komplotts. Ihren Ausgang nahm die Geschichte in Italien, wo ein Entwicklungsingenieur des Gerätespezialisten Urlaub machte. Zufällig traf er dort auf einen befreundeten Kollegen, der im Auftrag einer Maschinenbaufirma einen großen italienischen Getränkehersteller bei der Modernisierung des Maschinenparks beraten sollte. Die beiden Techniker gerieten alsbald ins Fachsimpeln darüber, mit welchen Meß- und Regeltechniken sich wohl kleine Abfüllmengen am effizientesten dosieren ließen. Bei der Umrüstung der Automaten hatten sich nämlich gravierende Schwierigkeiten eingestellt, und der Maschinenbauingenieur klagte sein Leid, daß es bislang auf dem Markt an einem wirklich zufriedenstellenden Steuergerät fehle. Anfänglich eher scherzhaft, forderte er den Entwicklungsmann auf, sich statt mit Kubikmetern und Hektolitern doch einmal mit Milli- und Dezilitern zu befassen. Wieder zuhause, trug der Entwicklungsingenieur die Sache seinem Vorgesetzten vor. Man kam überein, "versuchsweise und nebenbei" an einer Lösung zu tüfteln. Die auftretenden technischen Probleme machten es freilich erforderlich, noch weitere Experten aus der Entwicklungsabteilung hinzuziehen. Und so entstand nach und nach ein veritables Projektteam, das sich zwar inoffiziell, aber gleichwohl sehr intensiv mit der Aufgabe beschäftigte. Gegenüber Außenstehenden und den anderen Abteilungen wurde über diese Aktivitäten Stillschweigen bewahrt. Und man unterließ es auch, einen Entwicklungsantrag zu stellen. Um verräterische Hinweise zu vermeiden, wurden die auflaufenden Mannstunden und Materialkosten auf andere Entwicklungsprojekte verteilt. Als nach einem halben Jahr schließlich der Prototyp fertig war, nahm der Entwicklungsingenieur, um keinen Argwohn zu erregen, seinen Jahresurlaub und fuhr mit dem Gerät im Gepäck zu dem italienischen Getränkeproduzenten. Der Probelauf wurde ein voller Erfolg; der mit der Automatenumrüstung beauftragte Maschinenbauer und der Getränkehersteller waren vollauf zufrieden; noch an Ort und Stelle orderten sie bei dem Ingenieur 20 weitere Steuergeräte. Diesen Auftrag und einen Scheck für den bereits installierten Prototypen in der Hand, suchte der Entwicklungsingenieur daheim nun, zusammen mit seinem Vorgesetzten, den Vertriebsleiter und zugleich Stellvertreter des kaufmännischen Geschäftsführers auf. Verständlicherweise gab sich der wenig entzückt. Erregte Diskussionen im Kreis der Geschäftsführung über derlei Eigenmächtigkeiten und Kompetenzüberschreitungen folgten und wechselten sich ab mit Grundsatzdebatten darüber, ob man in diesem unvertrauten Markt überhaupt größer einsteigen solle. Der Vertriebsleiter warnte vor einem Abenteuer mit Ungewissem Ausgang. Doch die Geschäftsführung entschied am Ende, den Schritt zu wagen. Heute ist das Unternehmen auf diesem Gebiet Marktführer.
Es geschah um Mitternacht
HEFT
