"Drum prüfe, wer sich ewig bindet, ob sich das Herz zum Herzen findet" (Schiller, Die Glocke)

Leitfaden für strategische Allianzen

Von Christoph Bronder und Rudolf Pritzl

die überhohe Idee, sich als abgeschlossene Ganzheiten zu begreifen, mit klassischen Strukturen und in deutlich definierten Unternehmensgrenzen. Immer mehr Formen firmenübergreifender Zusammenarbeit gilt es zu erwägen und zu praktizieren - von verteilten Lizenzproduktionen und Joint Ventures bis zu horizontalen Kooperationen. Doch Eile mit Weile: Soll es keine bitterbösen Enttäuschungen geben, muß der Kurs in Richtung auf eine strategische Allianz gut bedacht und sorgfältig abgesteckt werden. Wenn das geschieht, kann sich das Bündnis als eine adäquate Antwort auf die Herausforderung des Wettbewerbs erweisen. Globalisierung, EG '92, der Wandel im Osten und immer kürzere Produktlebenszyklen dynamisieren den Wettbewerb - schon die 90er Jahre lassen neue Unternehmensstrukturen erwarten. Traditionell nicht verwandte Branchen werden infolge rasanter technologischer Entwicklungen miteinander verschmelzen: Maschinenbauer, die nicht zugleich fortschrittliche Maschinensteuerungen anbieten, müssen demnächst um ihre Kunden bangen; Computerherstcllern ohne rechtes Verständnis für Telekommunikation brechen Marktanteile weg; viele Wertschöpfungsketten werden zunehmend komplexer. Entschiedener denn je müssen sich die Unternehmen auf solche Bereiche konzentrieren, wo ihnen klare strategische Wettbewerbsvorteile winken. Und sie müssen bereitwilliger mit anderen zusammengehen - unter Verzicht auf

CHRISTOPH BRONDER, mit Berufserfahrung in Industrie und Beratung, und RUDOLF PRITZL, MBA, mit Berufserfahrung in Beratung und Marktforschung, arbeiten als wissenschaftliche Assistenten an der Hochschule St. Gallen (Assistenz Prof. Pümpin).

Wie man durch geschickte Kooperation mit anderen auf die Überholspur wechselt, demonstrierte beispielhaft Glaxo. Noch 1979 war dieses englische Chemieunternehmen von nur mittlerer Größe und erzielte mit den Produktbereichen Pharmazeutika, Lebensmittel, Spezialchemikalien, Landwirtschafts- und Gartenprodukten einen Jahresumsatz von 593 Millionen Pfund. Doch bereits 1988 betrug allein der Pharmaumsatz 2059 Millionen Pfund - unter den großen Pharmaherstellern der Welt stand Glaxo damit an zweiter Stelle. Wie erklärt sich dieser Erfolg? Recht einfach, er beruht auf der systematischen, weltweiten Multiplikation von Marketing-Kooperationen, mit der die Ende der 70er Jahre registrierte Substanz Ranitidin (Markenname Zantac) möglichst schnell in möglichst vielen Märkten parallel eingeführt wurde (siehe Pümpin 1990). Zu diesem Zweck schloß Glaxo - dem traditionellen Unternehmensverständnis diametral entgegengesetzt - sogar strategische Allianzen mit einigen Hauptkonkurrenten: in Frankreich mit Fournier, in Deutschland mit Merck, in den USA unter anderem mit Sandoz und Hoffmann-LaRoche. Stets treten strategische Allianzen ins Leben, sobald bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einem Beziehungsgeflecht verknüpft werden, mit dessen Hilfe dann - in Verfolgung kompatibler Ziele - strategische Wettbewerbsvorteile erhalten und/oder erreicht werden sollen. Die Planung, Umsetzung und laufende Überwachung solcher Bündnisse wird zu einem wichtigen Faktor des Unternehmenserfolgs, der freilich ohne bewußtes strategisches Vorgehen ungewiß bliebe. Erst wenn ein Strategiekonzept vorliegt, kann anschließend mit ausgesuchten Partnern ein formales Rechts-, Vertrags- und Koordinationsgefüge konstruiert werden, zum Beispiel in Form eines Joint-Venture-, Lizenz- oder Franchiseabkommens. Daher wäre es der falsche Weg, die eigene Strategie lediglich an die in der Realität vorhandenen Typen strategischer Allianzen anpassen zu wollen - innovative Lösungen würden so eher blockiert. Im folgenden sollen die notwendigen Schritte skizziert werden, die dem Aufbau einer strategischen Allianz dienlich sind. Dabei legen wir ein Vier-Phasen-Konzept zugrunde: Strategischer Entscheid, Konfiguration der Allianz, Wahl der(s) Partner(s) und Allianz-Management (siehe Abbildung 1).

Phase 1: Strategischer Entscheid

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