Inhalt
Dichtung und Wahrheit über Führungstätigkeit
Eine elementare Beschreibung der Managerarbeit
Interpersonelle Rollen
Informationsbezogene Rollen
Entscheidungsorientierte Rollen
Die viele Rollen integrierende Aufgabe
Vorwärts zu einem effektiveren Management
Die Aufgabe der Ausbilder
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Anzahl Seiten: 17
Anzahl Zeichen: 65.906
Preis: 6,00 €
Von Henry Mintzberg
PROF. HENRY MINTZBERG gehört der betriebswirtschaftlichen Fakultät der McGill University, Montreal, an. Sein jüngstes Buch erschien 1989 unter dem Titel "Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations" (bei Free Press). Diesen Artikel druckte die Harvard Business Review erstmals 1975; er gewann den McKinsey Award.
Befragen Sie einmal Manager daraufhin, was sie eigentlich so tun. Höchstwahrscheinlich wird man Ihnen erzählen, daß sie planen, organisieren, koordinieren und kontrollieren. Beobachten Sie dann aber auch, was Manager wirklich machen, und seien Sie nicht überrascht, wenn sich das, was Sie dabei zu sehen bekommen, in keinen Bezug zu jenen vier Tätigkeitswörtern bringen läßt. Vielleicht werden Sie Zeuge, wie ein Manager am Telephon gerade erfährt, daß die Fabrik in X soeben abgebrannt sei und daß er den Anrufer daraufhin anweist zu prüfen, ob eine ausländische Tochtergesellschaft bis auf weiteres die Belieferung der Kunden übernehmen kann. Was macht dieser Manager da - plant er, organisiert er, koordiniert oder kontrolliert er? Und was tut er in dem Fall, wo er einem in den Ruhestand tretenden Angestellten zum Abschied eine goldene Uhr überreicht? Oder wenn er zu einer Konferenz mit Branchenkollegen reist und mit einer interessanten, neuen Produktidee im Gepäck zurückkehrt, die er seinen Mitarbeitern vorstellt? Keine Frage, jene vier Wörter, die das Vokabular zur Unternehmensführung beherrschen, seit der französische Industrielle Henry Fayol sie 1916 erstmals verwandte, sagen uns wenig über die Tätigkeit von Managern. Allenfalls bezeichnen sie vage Vorstellungen, die Manager mit Blick auf ihre Arbeit hegen. Auf dem Gebiet der Unternehmensführung, Fortschritt und Wandel doch so verpflichtet, blieb für länger als ein halbes Jahrhundert die fundamentale Frage unerörtert: Was tun Manager? Aber ohne eine richtige Antwort hierauf, wie können wir da Führung lehren? Wie sind wir da imstande, Planungs- und Informationssysteme für Führungskräfte zu entwickeln? Und wie können wir da überhaupt die Führungspraxis verbessern? Wie wenig wir vom Spezifischen des Managerberufs wissen, macht sich in modernen Unternehmen vielerorts bemerkbar - etwa an dem Stolz von Erfolgsmanagern, die sich damit brüsten, keinen einzigen Tag in einem Führungsseminar zugebracht zu haben; an dem ständigen Wechsel von Unternehmensplanern, denen nie recht klar wurde, worum es dem Unternehmensleiter eigentlich zu tun war; an den Computer- Bedienungspulten, die in irgendwelchen Abstellräumen verstauben, weil die Manager einfach nie die extrafeinen Management-Informationssysteme (MIS) benutzen mochten, die ihnen EDV-Spezialisten als unentbehrliche Hilfsmittel zugedacht hatten. Aber am eindringlichsten zeigt sich unser Unwissen vielleicht an der mangelnden Fähigkeit unserer Großkonzerne, einige ihrer gravierendsten unternehmenspolitischen Schwierigkeiten in den Griff zu bekommen. Doch über all der Eile, mit der die Fertigung automatisiert wird, wissenschaftliche Methoden in die Bereiche Marketing und Finanzierung Eingang finden und die (Er)kenntnisse der Verhaltensforscher zur Motivation der Mitarbeiter eingesetzt werden - der Manager, also die Person, die ein Unternehmen oder eines seiner Teile verantwortlich leitet, wurde darüber eher außen vor gelassen. Mein Bestreben ist nun, den Leser von den Vokabeln Fayols loszueisen und ihm eine tragfähigere und zweckgemäßere Beschreibung der Aufgabe und Arbeit des Managers vor Augen zu führen. Meine Beschreibung ergibt sich aus eigenen Beobachtungen und den Forschungen anderer zu der Kernfrage, wie - und das heißt mit welchen Tätigkeiten - verbringen Manager ihre Zeit. Bei einigen jener Studien wurden Manager bei ihrem Tun genauestens beobachtet; in anderen Fällen führten ausgewählte Manager detailliert Tagebuch und bei einigen sonst wurden ihre Geschäftsunterlagen analysiert. Führungskräfte aller Arten füngierten als Studienobjekte: Meister, Werksleiter, Stabsmanager, Verkaufsleiter, Chefs von Krankenhausverwaltungen, Konzerntopmanager, Staatspräsidenten und sogar Anführer von Straßenbanden. Diese "Manager" agierten in den USA, Kanada, Schweden und Großbritannien. Eine Gesamtschau der dabei gewonnenen Erkenntnisse ergibt ein interessantes Bild, ein Bild freilich, das sich von Fayols klassischer Ansicht so krass unterscheidet wie ein kubistisches Kunstwerk von einem Gemälde der Renaissance. In gewisser Weise wird sich dieses neue Bild jedem erschließen, der nur je einen Tag im Büro eines Managers verbracht hat, egal ob vor oder hinter dem Schreibtisch. Doch zugleich weckt es Zweifel an vielen der großartigen Legenden, die wir mit Blick auf die Arbeit von Managern bisher akzeptiert hatten.
Dichtung und Wahrheit über Führungstätigkeit
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