Inhalt
Kommerzialisierung - Ein Muß
Einschätzung der Fähigkeit zu kommerzialisieren
Der Zeitbedarf bis zur Markteinführung
Spektrum der Märkte
Zahl der Produkte
Technologiebreite
Aufbauen der Fähigkeit zu kommerzialisieren
Kommerzialisierung mit Vorrang betreiben
Ziele und Benchmarks festlegen
Multifunktionale Fertigkeiten entwickeln
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Infografik
Infografik
Anzahl Seiten: 14
Anzahl Zeichen: 49.163
Preis: 6,00 €
Von T. Michael Nevens, Gregory L. Summe und Bro Uttal
T. MICHAEL NEVENS ist Principal, GREGORY L. SUMME Senior Associate und BRO UTTAL Spezialist für Technologiemanagement beim Unternehmensberater McKinsey & Company.
Ganz so wie Qualität und exzellente Fertigung die Basis der Wettbewerbsfähigkeit in den 80er Jahren bildeten, wird im neuen Jahrzehnt nun überlegene Kommerzialisierung von Technologien den Ausschlag geben. Aufstieg oder Niedergang werden davon abhängen, wie gut die Unternehmen mit ihren Bestrebungen zur Technikvermarktung zurechtkommen. Einige Konzerne - Canon, Philips und Merck beispielsweise - verfügen bereits über die Fähigkeit, raffinierte High-Tech-Produkte schneller und häufiger auf den Markt zu bringen als Mitbewerber, die die Kommerzialisierung wie einen rein intuitiven, kreativen Prozeß betreiben. Aber die meisten sonstigen Unternehmen müssen sich diese Fähigkeit erst aneignen, wollen sie auch künftig noch dabei sein. Im Lauf des vergangenen Jahres untersuchten wir die Unterschiede zwischen Vorreitern und Nachzüglern bei der Kommerzialisierung, in den Vereinigten Staaten, Japan und Europa. Dabei stellten wir fest, daß die führenden Unternehmen * zwei- bis dreimal soviele neue Produkte und Verfahren vermarkten wie ihre Wettbewerber von ähnlicher Größe, * zwei- bis dreimal soviel an Technik in ihre Produkte einbauen, * ihre Produkte in weniger als der Hälfte der Zeit auf den Markt bringen und * auf doppelt so vielen Produkt- und Regionalmärkten am Wettbewerb teilnehmen. Diese Unterschiede sind weder einmalige Erscheinungen, die auf spezifische Produkteinführungen zurückgehen, noch beschränken sie sich auf bestimmte Länder. Unsere Untersuchung ergab, daß die entscheidenden Unterschiede zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Unternehmen auf diesem Gebiet * über mehrere Jahre hinweg fortbestehen und * in Japan ebenso erheblich waren wie in Amerika oder Europa. Im Rahmen der Studie wurden Manager aufgefordert, ihre eigenen Verfahren der Kommerzialisierung zu beschreiben. Ein interessantes Muster trat dabei zutage. Unternehmen, die sich auf die Aufgabe verstanden, beschrieben nicht etwa Verfahren, die jeweils nur auf das eigene Geschäft zutrafen, sondern sie erklärten ihren Erfolg auf überraschend übereinstimmende Weise. Und die weniger tüchtigen? Sie schilderten ihr Vorgehen nicht mit den Formeln der Erfolgreichen, und offenbar taten sie auch manche Dinge nicht, die diesen wichtig waren. Während viele Firmen den Verlauf der Kommerzialisierung als eine Abfolge separater Schritte oder als eine ausschließlich kreative Aufgabe auffassen, die nicht zu sehr reglementiert werden darf, wird er von den tüchtigen Unternehmen als ein Prozeß verstanden, der höchst diszipliniert vonstatten gehen muß und auf den sie die gleichen Grundprinzipien anwenden wie auf die Verbesserung der Fertigungsqualität: sie geben ihm Vorrang, setzen dem laufenden Fortschritt meßbare Ziele, sorgen für die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen und ermutigen ihre Manager zu zupackendem Handeln. Sie sehen es als eine Pflicht des Managements an, für ebenso schnelle wie reibungslose Zusammenarbeit und Kommunikation zu sorgen und verfolgen das Voranschreiten des Prozesses unablässig (siehe Kasten "Ein Tintenstrahldrucker auf seinem Weg zum Markt"). Des weiteren entdeckte die Studie, daß Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und seine Fähigkeit zur Vermarktung von Technologie eng zusammenhängen. Auf zahlreichen Märkten - wie denen für Kopierer, Telefaxgeräte, Computer, Autos, Anlagen für die Halbleiterherstellung und Pharmaerzeugnisse - geht Branchenführerschaft eindeutig auf eine überlegene Fähigkeit in der Kommerzialisierung zurück. In diesen und einer wachsenden Zahl anderer Branchen erzielen Unternehmen, die Technologiefortschritte als erste in neue Produkte ummünzen und sie schneller als die Konkurrenz auf den Markt werfen, höhere Gewinnmargen und Marktanteile. Offenbar macht es ertragsstärker, wenn Produktvarianten rascher entwickelt werden und ihre Kerntechnologie für eine größere Anzahl von Märkten verwertet wird. Die Entwicklung des Geschicks zu kommerzialisieren zählt somit zu den bedeutendsten Wettbewerbsherausforderungen (Stichwort: Wandel des wirtschaftlichen Umfeld), denen sich Manager in den kommenden zehn Jahren konfrontiert sehen werden.
Kommerzialisierung - Ein Muß
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