Von Howard H. Stevenson und Mihnea C. Moldoveanu
HOWARD H. STEVENSON ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School in Boston, Mass. MIHNEA C. MOLDOVEANU ist dort wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin.
Zu Anfang der Menschheitsgeschichte war das Leben der Menschen unsicher und erbarmungslos. Niemand lebte lange. Die Kreatur hinter dem Gebüsch dort war sie eine gute Beute für den Jäger oder ein gefährlicher Feind, der Ausschau nach einer passenden Mahlzeit hielt? Ein kurzes Zögern nur, und der Jäger ging entweder leer aus oder wurde selbst zum Fraß. Doch mit der Zeit lernte der Jäger, den Schattenriß jeder Kreatur in seinem Revier zu deuten, um rasch entscheiden zu können, ob sich eine Bejagung lohnt oder Flucht das Klügere ist. In Gruppen tauschten die Jäger ihre persönlichen Erfahrungen aus und lernten dabei, sich diese gemeinsam zunutze zu machen: Die einen spürten die Beute in ihrem Versteck auf, andere verfolgten und erlegten sie; so wurde es wahrscheinlicher, daß alle zu essen bekamen. Einer Gruppe anzugehören bedeutete zudem, physischen Schutz zu genießen, wie ihn ein ganz auf sich allein gestellter Jäger nie erfuhr. Als Mitglied einer Gruppe durfte jeder zuversichtlich sein, daß bei den Beutezügen auch für ihn etwas abfiel. Ohne diese Zuversicht wären die Angehörigen dieser ersten Organisationen wohl verhungert. Als Menschen später von der Jagd zum Ackerbau übergingen, und noch später zur fabrikmäßigen Fertigung, wurden der Zusammenhang zwischen Organisationen und dem Bedürfnis nach Überschaubarkeit und Sicherheit der Lebensverhältnisse immer komplizierter. Menschen traten in Organisationen ein, um ihr Leben berechenbarer zu machen. Und diese Organisationen hingen wiederum von anderen Organisationen ab, anders hätten sie auf eine vorhersagbare Weise nicht agieren können. Rufen wir uns nur den frühen Industriearbeiter des Adam Smith in Erinnerung, der Nadeln anfertigte. Zusammen mit anderen Nadelmachern ging er m die Manufaktur, weil es für ihn viel risikoreicher gewesen wäre, seinen Lebensunterhalt ganz auf eigene Kappe durch die Herstellung und den Verkauf von Nadeln zu verdienen - so riskant wie für einen Jäger, ganz auf eigene Faust zu jagen. Die Zugehörigkeit zu einer Organisation gab dem Nadelmacher zwar wirtschaftliche Sicherheit; doch seine Arbeit war gleichwohl von einer Reihe Umständen abhängig, die für ihn nicht leicht zu überschauen waren: So mußten zuvor Kohle und Eisen erst einmal abgebaut, das Eisen zu Stahl verarbeitet und der Stahl zu seiner Werkstätte transportiert werden, ehe der Nadelmacher seine Arbeit verrichten konnte. Für sich genommen hing aber auch diese von einer komplizierten Abfolge weiterer Abläufe ab, die er kaum beeinflussen konnte. Allerdings waren diese Vorgänge überschaubar genug, so daß sich unser Arbeiter ausschließlich darauf konzentrieren konnte, den Stahldraht mit einer scharfen Spitze zu versehen und von ihm in der vorgegebenen Arbeitszeit so viele Nadeln wie möglich abzutrennen. Die Putzmacher wiederum, die die Nadeln verwandten, um modische Hüte anzufertigen, konnten sich ebenfalls ganz ihrer Arbeit widmen, denn sie mußte es nicht weiter kümmern, was am Arbeitsplatz der Nadelmacher oder Stahlarbeiter vor sich ging. Bis in die 60er Jahre unseres Jahrhunderts verhießen globale Organisationen - viele von der Größe kleiner Staaten - ihren Beschäftigten nicht nur wirtschaftliche Sicherheit, sondern auch persönliche Erfüllung durch ihre Arbeit sowie die Achtung der Kollegen und der Gemeinschaft, sofern die Betreffenden im Gegenzug bestimmte, fest umrissene Tätigkeiten gut erledigten. Wie der Nadelmacher von einst hing jeder einzelne von der Berechenbarkeit des Handelns anderer ab, mit denen er kaum in Berührung kam. So konnten die meisten Angehörigen dieser Organisationen ihrer Arbeit mit der gleichen Zuversicht nachgehen wie jener frühe Nadelmacher: Jeder an seinem Platz verstand einfach, was er selbst zu tun hatte, tat es und wurde für eine richtig erledigte Arbeit belohnt. Die Leiter der globalen Organisationen - im Grunde die Führungskräfte aller Organisationen - waren also darauf aus, die Überschaubarkeit (und damit Sicherheit) für ihre Untergebenen und für die Organisation als ganzes zu erhöhen. Denken wir etwa an Frederick W. Taylor und seine Sicht der wissenschaftlichen Unternehmensführung zur Zeit der Jahrhundertwende: Demnach war es die Aufgabe eines Managers, klare Leistungsstandards festzulegen. Später haben Generationen von Management-Gurus Führungskräfte dazu gedrängt, eine starke, klar umrissene Unternehmenskultur zu entwickeln und die Beschäftigten an unternehmerischen Entscheidungen zu beteiligen. Auf diese Weise lernten Manager, ihre Mitarbeiter darin zu unterstützen, die Konsequenzen ihrer Arbeitstätigkeit besser zu übersehen und abzuschätzen, um so auch zu erkennen, durch welches Handeln sie ihre Position im Unternehmen verbessern könnten. Berechenbarkeit am Arbeitsplatz brachte Beschäftigte dazu, heute Zugeständnisse zu machen im Vertrauen darauf, morgen dafür belohnt zu werden. Derselbe Umstand veranlaßte Manager, in die Schulung ihrer Angestellten zu investieren, einfach aus dem sicheren Wissen, daß die derart Geförderten auch im Unternehmen bleiben würden, bis sich diese Investitionen amortisiert haben. Kurzum, Berechenbarkeit bildete die Basis für jenes Vertrauen, das Menschen benötigen, um ihre Aktivitäten in vielfach fruchtbarer Weise aufeinander abstimmen zu können. Doch heute? Wie steht es nun um Berechenbarkeit in einer von intensivem Wettbewerb geprägten, sich rasch verändernden Weltwirtschaft? Die Methoden, die Unternehmensführer heute anwenden, um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisationen zu verbessern, lassen das Bedürfnis der Menschen nach Durchschaubarkeit ihres Lebens außer acht. Sehen wir uns nur an, wie sich die Mittel auswirken, die jetzt
angewandt werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben: Mit Reengineering gehen alle herkömmlichen Vorgehensweisen und Daumenregeln über Bord, nach denen eine Organisation bisher funktioniert hat; Programme zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung versprechen nur, daß die Regeln einer Organisation sich allmählich ändern werden; Matrixmanagement verlangt, daß zwei (oder mehr) Manager, die nicht eines Sinnes sein dürfen, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter beurteilen und über deren künftige Karriere im Unternehmen entscheiden. Bei "Rightsizing" sehen sich Leute vor die Tür gesetzt, häufig ohne Rücksicht auf ihre individuellen Fähigkeiten und Leistungen. Nirgendwo ist der Gedanke der Berechenbarkeit stärker gefährdet als in der virtuellen Organisation, in der Individuen ganz auf sich selbst gestellt sind, fast so wie der Einzeljäger der Frühzeit. Überhaupt hat die virtuelle Organisation, gemessen mit dem Richtmaß Überschaubarkeit, nur noch wenig von einer ,richtigen' Organisation. Statt irgend etwas gemeinsam herzustellen und zu verkaufen - wo dann jeder genau weiß, was bei seiner Arbeit für ihn herausspringt -, verbringen die Mitglieder einer virtuellen Organisation die meiste Zeit mit etwas anderem: auszuhandeln, worin ihr Anteil an der Wertschöpfung und die Art ihrer Beziehungen zu den übrigen Mitspielern bestehen soll - das gilt für Kunden genauso wie für Zulieferer, die fortgesetzt zur virtuellen Welt des Unternehmens stoßen oder sie verlassen. Der frühindustrielle Nadelmacher, der sich auf die gesamte Wertkette - von der Liefer- bis zur Absatzseite - vertrauensvoll verlassen konnte, war in der Lage, seine Zeit mit der Herstellung von Nadeln zu verbringen. Der einzelne Akteur in der virtuellen Organisation muß sich hingegen eine Wertkette erst schaffen, bevor er irgend etwas Werthaltiges herstellen kann. Das Bedürfnis nach Überschaubeziehungsweise Berechenbarkeit ist nicht gleichzusetzen mit einem Bedürfnis nach Garantien. Viele Leute setzen auf Glücksspiele, ganz im Geiste der Devise ,Wer nicht wagt, der nicht gewinnt'. Aber solche Spiele haben Regeln und kalkulierbare Gewinnchancen auf der Grundlage einer Reihe von bereits bekannten Spielausgängen. So können Teilnehmer die Risiken abschätzen und sich entsprechend verhalten. Das trifft genauso auf Gastwirte zu, die Vorräte einkaufen und genügend Küchenpersonal einstellen, um an einem bestimmten Wochentag der Saison eine bestimmte Zahl Gäste bewirten zu können. Selbst wenn Menschen nicht genau übersehen können, welche Vorgaben zu welchem Ergebnis führen werden, so sind sie doch bereit, einige Unsicherheit zu akzeptieren, sofern sie nur glauben dürfen, aufgrund von Erfahrungen eine gewisse Gewinnaussicht zu besitzen. Berufsfischer zum Beispiel können die Möglichkeit eines Sturms für einen bestimmten Tag nicht exakt voraussagen. Dennoch halten sie ihre Boote und ihre Ausrüstungen parat und sind zuversichtlich, aufgrund ihrer Erfahrung auch in rauher See den richtigen Kurs zu finden. Ebenso können die Leiter von F+E- Abteilungen nicht sicher sein, ob ihre Teams an einem erfolgreichen Produkt arbeiten. Doch sie stellen für das Projekt ihre besten Leute ab und entwickeln die besten Verfahren, um die Chancen für einen Durchbruch zu erhöhen. Heute können allerdings die Menschen in vielen Organisationen die Ergebnisse ihrer Arbeit nicht mehr verläßlich steuern, ja nicht einmal deren Voraussetzungen im eigenen Sinne beeinflussen, egal wie groß ihre Erfahrung ist. Mehr noch: Selbst wenn es ihnen gelingt, ein bestimmtes Wunschergebnis zu erzielen, sind sie häufig außerstande, die Auswirkungen zu übersehen. Dazu stelle man sich nur einmal vor, jemanden für einen sportlichen Wettkampf begeistern zu wollen, bei dem erst nach Abschluß entschieden wird, ob eine hohe oder eine niedrige Punktzahl zum Sieg führt. Welcher normale Mensch würde sich auf ein solches Spiel einlassen? Doch etwas ganz Ähnliches stößt einem Spartenleiter zu, der die Kosten senken soll, aber nicht gleich von Anfang an weiß, ob sein Geschäftsbereich nun belohnt oder dichtgemacht wird, wenn das gesteckte Kostenziel erreicht ist. Es bringt Menschen völlig durcheinander, wenn Bestrafung oder Belohnung rein nach dem Zufallsprinzip erfolgen und wenn sie nicht von vornherein übersehen können, ob ein bestimmter Ausgang ihrer Mühen sie nun zu Gewinnern oder Verlierern machen wird. Die Verwerfungen im Leben der Menschen, die viele der modernen Managementmethoden bewirken, brauchen die Betroffenen zwar nicht gleich in den Wahnsinn zu treiben. Aber sie werden Menschen darin bestärken, ständig aufs Neue Zwischenbilanz zu ziehen und ihr Engagement gegenüber ihren Brötchengebern möglichst klein zu halten. Beschäftigte werden dann nicht länger von der Frage bewegt, "Was kann ich tun, um Wert zu schaffen?", sondern sich ganz andere Fragen stellen: "Was erwarten die oben wirklich von mir?"; "Wie werde ich beurteilt und vom wem?"; "Gehört die Sparte, in der ich tätig bin, zum Kerngeschäft des Unternehmens?"; "Inwieweit bin ich betroffen, wenn mit Erfolg umstrukturiert werden sollte?" Reengineering, Umstrukturierung, "Rightsizing", Matrixmanagement und die Schaffung virtueller Organisationen mögen kurzfristige Leistungsvorteile einbringen. Doch der Preis dieser Maßnahmen besteht in einer Menge an Zeit und Energie, aufgewandt von denen, die sich Sorgen machen müssen. Viele Manager erklären die schwindende Berechenbarkeit innerhalb ihrer Organisationen mit der Schwierigkeit, in einer schwer überschaubaren, unsicheren Welt zu überleben. Obwohl viele Unternehmen hart daran arbeiten, bezüglich Qualität, Geschäftsabläufen, Erfüllung von Vorschriften zum Umweltschutz, Weiterentwicklung von Fähigkeiten, Technologie und Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen alles richtig zu machen, sehen sie sich plötzlich im falschen Geschäftsumfeld, ja kurze Zeit später völlig aus dem Geschäft gedrängt. Da sind Kunden wankelmütig. Da muß jede Entscheidung durch eine Flut von Informationen abgestützt werden. Da ändert die Regierung fortgesetzt ihre Steuergesetze und Vorschriften. Kurswechsel in der Politik machen eine Planung oft unmöglich, die Ersparnisse schwinden dahin, Fähigkeiten verlieren an Wert, und das Hin und Her zwischen Menschen nimmt unversehends ganz andere, nicht vorhersehbare Wendungen. Vermögen wachsen und schrumpfen, eher der Entwicklung am Aktienmarkt folgend als der Leistung des Unternehmens. All diese Unwägbarkeiten sind real, aber allzuoft denken Manager in erster Linie daran, ihr eigenes Leben berechenbarer zu machen. Goldene Handschläge, strategische Umstrukturierung, Downsizing und eine Überbetonung der Gewinne pro Aktie - all das erhöht die Überschaubarkeit und Sicherheit für jene, die an der Unternehmensspitze stehen, jedoch zu lasten all derjenigen, die in der Hierarchie unter ihnen rangieren. Stets werden Menschen alles Erdenkliche unternehmen, um sich eine Welt zu schaffen, in der sie die Ergebnisse ihres Handelns und die Konsequenzen dieser Ergebnisse im voraus abschätzen können. Manche scharen sich um solche Arbeitgeber, die ihren Untergebenen einen klar umrissenen Auftrag bieten sowie eine festbestimmte Rolle, um ihn zu erfüllen. Durch Festlegung von einigen Regeln, die von Menschen erfolgreich anwandt werden können, vereinfachen solche Unternehmen wie Microsoft, Amway oder McKinsey eine komplizierte Arbeitswelt. Andere Menschen verpflichten sich vor allem einem Beruf oder einer Branche - zum Beispiel Rechnungswesen, Finanzen, Investment Banking oder Marketing - und nicht einem Unternehmen. Diesen Menschen gewähren Berufsbezeichnungen dasselbe Maß an Sicherheit wie zum Beispiel eine bekannte Warenmarke. Wieder andere werden zu einsamen Wölfen, die nehmen, ohne zu geben, und die sich um Vertrauensbildung nicht kümmern. Diese Exemplare sind häufig unter Firmenchefs (CEOs) und Unternehmensberatern zu finden; sie verdienen Millionen Dollar und überlassen anderen die Aufräumarbeiten, wenn sie wieder ihrer Wege gegangen sind. Sollten also die führenden Köpfe der Organisationen von heute zuallererst daran denken und dafür sorgen, in einer Zukunftsungewissen Welt einen sicheren Hafen zu bauen? Nein. Die erste Pflicht dieser Topmanager besteht selbstverständlich darin sicherzustellen, daß ihre Organisation all das, was sie sich vorgenommen hat, so effizient wie möglich erledigt. Aber dieser Herausforderung zu genügen heißt auch, andere einzubeziehen. Und diese Leute werden nur dann effizient arbeiten, wenn sie fühlen, daß es um sie herum eine bestimmte Ordnung gibt, und wenn sie vorausschauen können, wohin sie ihr Vorgehen führen wird. Daraus folgt nicht, daß Manager die vielfältigen Programme zur betrieblichen Verbesserungen ablehnen sollten. Denn solche Programme gehören manchmal zu den einzigen Hebeln, mit denen sich erreichen läßt, daß eine Organisation in einer stark konkurrenzbetonten und unsicheren Welt überleben kann. Deshalb müssen Manager den Widersinn begreifen, der darin liegt, daß viele dieser Instrumente zur Überlebenssicherung zugleich genau das zu zerstören droht, was Organisationen zusammenhält. Der betriebliche Wandel läßt sich am besten anpacken, wenn man sich eines vor Augen hält: Selbst Schreckensprognosen sind wahrscheinlich besser als keinerlei Vorhersagen oder solchen, die so gut sind, daß ihnen niemand traut. Als Winston Churchill 1940 Premierminister seines Landes wurde, sagte er dem House of Commons: "Ich habe nichts weiter anzubieten als Blut,
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