Von Edmund P. Learned
EDMUND P. LEARNED schrieb "Problems of a New Executive" im Mai 1949 für "Harvard Business Review"; seine Aussagen sind indes auch für das Management von 1981 gültig geblieben. Edmund P. Learned war seit 1927 über vier Jahrzehnte lang Professor für Unternehmenswissenschaften an der Harvard Business School und galt weithin als eine Autorität in unternehmenspolitischen Fragen, Planung und Organisation.
Die Ankunft einer neuen Führungskraft in einer etablierten Unternehmensorganisation ist im allgemeinen ein Ereignis von beträchtlicher Bedeutung - sowohl für den "Neuen" als auch für die Firma selbst. Wie wirkt sich dieses Ereignis auf die bereits existierenden Beziehungen in der Unternehmensverwaltung aus? Wie kann der noch Außenstehende seinen Platz finden und seine Effektivität in der Entscheidungsstruktur voll zur Entfaltung bringen? Wie sollte er sich verhalten, um Erfolg zu haben? Und wie könnten Vorgesetzte und andere ihm dabei helfen, sich auf die neue Situation einzustellen? Alles wichtige Fragen, die eine Antwort verdienen. Sie reflektieren Probleme, die in der Wirtschaftswelt nicht nur häufig auftreten, sondern deren Gesamtauswirkungen auf ein Unternehmen noch weit größer sind, als die Häufigkeit ihres Auftretens vermuten läßt. Es handelt sich um Probleme, die das Managementtalent auf zwar subtile, aber höchst reale Weise herausfordern, sowohl bei der neuen Führungskraft, als auch bei dem Unternehmen, in das er eintritt. Wie diese Fragen zu beantworten sind, hängt zu einem großen Teil von noch weit fundamentaleren Fragen ab, zum Beispiel von der nach den Einstellungen der Führungskräfte und den Prämissen, die für die bestehende Verwaltung eines Unternehmens charakteristisch sind oder von denen der neue Manager ausgeht. Die Einstellungen, die Manager in Verrichtung ihrer täglichen Arbeit erkennen lassen, und die Annahmen, von denen sie im Umgang mit Menschen und Sachfragen ausgehen oder auszugehen scheinen, haben auf Effektivität, Effizienz und Moral des Unternehmens sehr großen Einfluß. Tatsächlich gibt es sogar Anzeichen dafür, daß sie häufig genug den Kurs bestimmen. Zu einem besonders kritischen Faktor werden solche Einstellungen und Prämissen mit großer Wahrscheinlichkeit immer dann, wenn eine neue Führungskraft in das Unternehmen eintritt.Dieser Beitrag verfolgt allerdings nicht den Zweck, ein allgemeines und endgültiges Patentrezept für das Problem "neue Führungskraft" zu liefern. Vielmehr sollen ein paar spezifische Unternehmenssituationen beleuchtet werden, die entsprechende Fragen aufgeworfen haben. In erster Linie geht es aber um die Fragen selbst. Wenn wir dabei auf einige praktikable Anregungen stoßen, dann um so besser. Es sind drei Situationen oder "Fälle", die untersucht werden sollen. Zum Schutz der Informanten sind alle drei Fälle getarnt, alle Namen sind fiktiv und alle Daten zeitversetzt, die Situationen selbst wurden jedoch nicht verändert. Der erste Fall betrifft die Dashman Company. Er resultiert aus der Einstellung eines neuen Chefs für den zentralen Einkauf. Als Vice-President ist er zugleich Mitglied des Dashman-Verwaltungsrats. Für dieses Fertigungsunternehmen ist die Dezentralisierung der Managementfunktionen charakteristisch. Die zwei anderen Fälle beziehen sich auf die Dixie Company, einen Hersteller elektrischer Geräte, dessen Erfolg vornehmlich von Spezialisten der Arbeitsgebiete Elektronik, Elektrotechnik und Physik abhängt. Zum einen geht es um die Probleme eines neuen Managers in der Produktentwicklung, der darum ringt, von den Mitgliedern des Topmanagements (denen er eigentlich gleichgestellt sein sollte) und den Abteilungen, mit denen er zusammenarbeiten muß, akzeptiert zu werden; zum anderen wird das Verhalten eines neuen leitenden Ingenieurs behandelt, dessen Aufgabe es ist, eine neue Abteilung aufzubauen und voranzubringen. Weil Inhalt und Absicht dieses Beitrags vom gängigen Muster abweichen, sind zuvor einige Anmerkungen notwendig, ehe wir uns den einzelnen Fällen und den Detailfragen zuwenden. Mit der Heranziehung von Fallbeispielen ist nicht daran gedacht, dem Leser die von mir gefundenen Antworten aufzuoktroyieren. Aber es handelt sich auch nicht um einfache Fälle, die nur ein paar Punkte illustrieren sollen, die ich mir hier zum Thema gewählt habe. Nein, es handelt sich in der Tat um Fakten, die beinahe jeder, der in der Wirtschaft tätig ist, hautnah beobachten kann. So hoffe ich denn auch, daß dieser Artikel zu einem faktenklärenden Erlebnis wird, das ich mit dem Leser teilen kann. Fakten auf diese Art zu klären, kann recht spannend sein. Ich kann nur darum bitten, daß wir zusammen den Versuch unternehmen, die Reaktionen und Interaktionen der Menschen und Ereignisse zu beobachten, so wie die drei Fallbeispiele sie aufrollen, und betrachten, wie verschiedene Beteiligte das situative Verhalten anderer bewerten. Ich möchte den Leser ernsthaft darum bitten, über die Bedeutung der beschriebenen Fälle eigene Schlußfolgerungen zu ziehen und nach Belieben die von mir getroffenen Interpretationen zu akzeptieren oder auch abzulehnen. Weil ein Beitrag dieser Art einen Fall nie in seiner Gesamtheit reproduzieren kann, ist es ohne weiteres möglich, daß die Informationsauswahl trotz meines Bemühens um Fairneß die Schlußfolgerungen des Lesers präjudizieren könnte. Aber wie dem auch sei, Zweck der Übung kann es nicht sein, das gesamte Managementverhalten anhand einer so begrenzten Stichprobe abschließend zu bewerten. Stärker interessiert hier die Bedeutung von Einstellungen und Verhaltensweisen für das betreffende Unternehmen und der Versuch, deren Auswirkungen auf den betreffenden Personenkreis abzuschätzen. Es bleibt zu hoffen, daß unsere Faktenerörterung einen Beitrag zum besseren Verständnis des Menschen in seiner Organisation leisten und Möglichkeiten aufzeigen wird, wie die Reibungen, die bei gemeinschaftlicher Bewältigung einer Aufgabe unausweichlich entstehen, auf ein Minimum reduziert werden können.
Der Fall Dashman
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