InhaltWas meinen Sie mit Zwangsüberzeugung?
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Menschen lassen sich nur schwer von gefestigten Überzeugungen abbringen. Das ist im Unternehmensalltag nicht anders als im Privatleben. Soll ein Unternehmen verändert werden, müssen sich die Mitarbeiter aber unbedingt auf Neues einlassen. Und das geht nicht ohne Zwang - wie Edgar H. Schein meint. Der emeritierte Professor für Management an der Sloan School of Management und ausgewiesene Experte für Organisationsentwicklung geht sogar noch einen Schritt weiter: Um Veränderungen zu bewirken, müssten Unternehmen ähnliche Methoden anwenden, wie sie bei einer Gehirnwäsche üblich seien. Lernen erfordere Blut, Schweiß und Tränen und setze in einer Firma nur ein, wenn ein gewisses Maß an Angst herrsche. Seine Erkenntnisse leitet Schein unter anderem aus seinen Untersuchungen amerikanischer Kriegsgefangener aus der Zeit des Koreakrieges ab. Mit seiner Erfahrung aus beinahe 50 Jahren wissenschaftlicher Arbeit und Unternehmensberatung zeigt der Psychologe in diesem Interview eindrucksvoll die nach wie vor bestehenden Schwierigkeiten organisationalen Lernens auf.
Manager haben sehr viel Zeit, Geld und Engagement in Veränderungsprogramme für ihre Unternehmen investiert. Aber nur wenige Firmen haben damit auch durchschlagenden Erfolg. Der Grund: Die Mitarbeiter scheitern meistens am so genannten transformativen Lernen, das heißt, sie gelangen nur selten an den Punkt, wo sie bereitwillig tief sitzende Annahmen über Strategien und Prozesse in ihren Unternehmen in Frage stellen und dann grundlegend ihr Denken und Handeln ändern. In der Regel machen die meisten weiter wie bisher, und bestenfalls kommt es zu kleinen oberflächlichen Änderungen - auf keinen Fall aber zum transformativen Lernen. Diese Art des Lernens ist aber nach Meinung von Organisationsexperten der Schlüssel zur Wettbewerbsfähigkeit im 21. Jahrhundert.
Warum ist das transformative Lernen so schwierig? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, hat die Redakteurin des amerikanischen "Harvard Business Review", Diane Coutu, den Psychologen Edgar H. Schein in seinem Haus in Cambridge, Massachusetts, besucht. Schein ist emeritierter Professor für Management an der Sloan School of Management am MIT und Experte für Organisationsentwicklung. Er war wissenschaftlich und beratend tätig für Unternehmen wie Digital, General Foods, Royal Dutch Shell, BP und Ciba-Geigy. Schein gilt auf seinem Gebiet als einer der originellsten Köpfe, dem es erfolgreich gelungen ist, das Verhalten von Menschen in Organisationen zu erklären.
Scheins Karriere verlief außergewöhnlich: Nach dem Ende des Koreakrieges im Jahr 1953 forschte er in dem ostasiatischen Land. Er beschäftigte sich dort sehr intensiv mit der Gehirnwäsche amerikanischer Kriegsgefangener. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen beeinflussten seine Arbeit in den kommenden rund 40 Jahren nachhaltig. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse wandte Schein auf das Lernen von Organisationen an und fasste sie in seinem Lehrbuch "Organizational Psychology" (Prentice Hall, 1965) zusammen. Es stellte einen Meilenstein dar und trug entscheidend zur Definition des Fachgebiets bei. Innerhalb der Organisationstheorie begründete Schein auch den Schwerpunkt Karriereentwicklung und entwarf das Konzept der "Prozessberatung". Danach besteht die Rolle eines Unternehmensberaters darin, Organisationen in ihrer Selbsthilfe zu unterstützen. In den letzten Jahren hat sich Schein vor allem mit Fragen der Unternehmenskultur und Führung beschäftigt.
Der Psychologe distanziert sich deutlich von der optimistischen Diskussion über Lernen und Wandel in Unternehmen und äußert sich zurückhaltend darüber, was in Unternehmen möglich ist. Lernen und der unvermeidbar damit einhergehende Wandel sei ein komplexer Prozess, so seine Warnung, der Einzelne und Gruppen sehr häufig frustriere statt motiviere. Schein teilt nicht die populäre Meinung, nach der Lernen Spaß macht. Er konzentriert sich stattdessen auf die Schuld- und Angstgefühle beim radikalen Neulernen. Dabei zieht er einige zunächst befremdende Parallelen zwischen dem Lernen von Organisationen und Gehirnwäsche. In dem folgenden Interview erklärt Schein, was uns seine frühen Arbeiten mit amerikanischen Kriegsgefangenen in Korea über zwischenmenschliche Beziehungen, Lernen und Unternehmenskultur lehren.
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