InhaltEine Zwangslage
Wenn Branchen zerfallen
Undeutliche Verbindungen
Wohin der Gewinn fließt
Wo Unternehmen irren
Abbildungen + Diagramme
Infografik
Infografik
Anzahl Seiten: 13
Anzahl Zeichen: 36.347
Preis: 6,00 €
Von Clayton M. Christensen, Michael Raynor und Matt Verlinden
Die Geschichte vom Hasen und dem Igel ist eine der vielen Parabeln, in der ein vermeintlich Unbesiegbarer gegen den scheinbar Schwächeren verliert. Auch in jüngster Zeit finden sich dazu genügend treffliche Beispiele. Da mussten erfolgreiche Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen - von der eher traditionellen Automobilindustrie über die Telekommunikation bis hin zur Computerbranche - plötzlich erkennen, dass die Gewinne von Wettbewerbern eingeheimst werden, mit denen sie nicht gerechnet hatten. Ist das nun der Gang der Evolution - Giganten stolpern unvermeidlich irgendwann einmal über die eigene Stärke? Oder lässt sich der Niedergang verhindern, indem künftige Ertragsgründe erschlossen werden? Große Unternehmen können die Gefahr vorhersehen: Wie die Theorie der Ungleichzeitigkeit lehrt, schreitet der technische Fortschritt schneller voran, als der Bedarf der breiten Masse entsteht. Folge: Ein Vakuum entsteht, das kleine, flexible Anbieter ausnutzen können.
Als IBM Anfang der 80er Jahre beschloss, die Bereiche Betriebssysteme und Prozessorchips auszugliedern, war das Unternehmen unschlagbar - oder erschien zumindest so. IBM besaß 70 Prozent des gesamten Großrechnergeschäfts, erwirtschaftete 95 Prozent des Gesamtgewinns der Branche und beherrschte sie seit geraumer Zeit. Doch der Einbruch ließ nicht auf sich warten, als kurz darauf Intel und Microsoft den Löwenanteil der Gewinne der Computerbranche für sich vereinnahmen konnten und für "Big Blue" ein Jahrzehnt des Abstiegs begann.
Im Nachhinein lässt sich leicht sagen: "Was haben die sich nur bei ihrer Entscheidung gedacht?" Doch IBMs Vorgehen entsprach durchaus der damaligen Geschäftsphilosophie und vor allem auch dem Konzept der Konzentration auf die Kernkompetenzen, was bedeutete, alle Bereiche zu verkaufen oder auszulagern, die eine andere Firma besser oder billiger zu betreiben vermochte. Und tatsächlich bezeichneten viele Beobachter dies damals als einen zukunftsweisenden, konsequenten strategischen Meisterzug.
Das erwies sich offensichtlich als unrichtig. Aber welche Lehren lassen sich aus IBMs spektakulärer Fehlentscheidung ziehen? Sie sind alles andere als eindeutig. Es ist einfach zu sagen: "Trenne dich nicht gerade von den Geschäften, die demnächst am meisten Gewinn erwirtschaften werden", wo doch die existierenden Branchenwettbewerbsmodelle kaum eine Prognose erlauben, in welcher Wertschöpfungskette einer Branche sich künftig die attraktivsten Ertragschancen auftun werden. Führungskräfte und Anleger hätten freilich gern die Fähigkeiten des legendären Eishockeyspielers Wayne Gretzky, der immer ahnte, wohin der Puck zischen würde. Hingegen machen viele Firmen die Erfahrung, dass vermeintliche Geldquellen, wenn sie sie schließlich erschlossen haben, längst nicht mehr so ergiebig sprudeln. Tatsächlich lässt sich das Eishockeybeispiel vorzüglich auf die Geschäftswelt übertragen, um Ma-nagern zu helfen, künftige Gewinnchancen zuverlässig aufzuspüren.
In den vergangenen sechs Jahren haben wir die Entwicklung industrieller Wertschöpfungsketten untersucht. Dabei konnten wir ein auffälliges Muster entdecken, das einigen Aufschluss darüber liefert, weshalb Firmen so häufig fehlgehen bei der Entscheidung darüber, auf welche Felder sie ihre Bemühungen und Ressourcen konzentrieren sollten. Anhand dieses Musters lassen sich einige der drängenden Fragen beantworten, mit denen sich IBMs Führungskräfte ebenso wie tausende vor und nach ihnen auseinander zu setzen hatten: In welchen Wertschöpfungsketten lassen sich künftig attraktive Gewinne erzielen? Unter welchen Bedingungen können integrierte Konzerne starke Wettbewerbsvorteile erringen? Unter welchen veränderten Umständen können sich spezialisierte, nicht integrierte Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen? Was verursacht die Fragmentierung einer Branche? Welche Hilfen gibt es für einen integrierten Marktführer bei der Entscheidung, welche Bereiche in einer sich zergliedernden Branche ausgelagert werden sollten und an welchen festgehalten werden sollte? Wie können Marktneulinge berechnen, worauf sie ihre Anstrengungen konzentrieren müssen, um einen optimalen Gewinn zu erzielen?
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