Von Robin Cooper und Robert S. Kaplan
Das entscheidungsorientierte Rechnungswesen ist ausgereift. Es hilft Führungskräften, jene Informationen zu erhalten, die sie brauchen, um richtige strategische Entscheidungen zu treffen. Der Ressourcenplanung dient heute eine Unternehmenssoftware, mit der sich operative Kostenkontroll-, Finanzberichtssysteme und Prozeßkostenrechnung zu integrierten Kostensystemen verknüpfen lassen. Neben großen Informationsvorteilen birgt das auch Risiken, weil Kostenüberwachung rückwärts und Prozeßkostenrechnung vorwärts gerichtet betrieben wird. Zudem stellen beide an Datengenauigkeit und -aktualität unterschiedlichen Ansprü-che. Der reiche Fluß an kostenrelevanten Informationen kann zu falschen Entscheidungen führen. Werden etwa in das Teilsystem Prozeßkostenrechnung echte Kostendaten anstelle von Standardkosten eingespeist, so kann das Rentabilitätsurteil über Produkte oder Kunden gefährlich verzerrt werden. Daher müssen Manager lernen, die Bausteine des integrierten Kostensystems sorgsam zu verbinden und alle Informationen überlegt abzugleichen.
Heute verfügen Entscheidungsträger über eine nie dagewesene Fülle an Finanz- und Kosteninformationen: Auf der einen Seite sorgen betriebliche Lern- und Überwachungssysteme in reichem Maße für ökonomisches Feedback über die Effizienz der Geschäftsprozesse. Auf der anderen Seite gibt es Activity-Based Cost Systems, also Prozeßkostenrechnungen (PKR), die den Managern verstehen helfen, wie es um die Rentabilität einzelner Produkte und Kunden bestellt ist, und die verdeutlichen, an welchen Stellen Abläufe dringend verbessert werden müssen.
Jetzt verheißen Softwaresysteme zur Ressourcenplanung die Integration dieser beiden Kostenrechnungssysteme. Die Planer werden online mit Echtzeitinformation beliefert, so daß sie nicht mehr auf die üblichen monatlichen Kostenberichte angewiesen sind. Manager sind nun beispielsweise in der Lage, tägliche Online-Berichte zu empfangen, die sie beispielsweise über die Kosten spezifischer Geschäftsprozesse oder die Echtzeit-Rentabilität von einzelnen Produkten oder Kunden informieren. Diese neuen Möglichkeiten verheißen, daß Kostenexperten nicht länger im hinteren Teil des Unternehmensschiffs stehen und von dort aus verspätete Berichte über den bisherigen Verlauf der Reise liefern werden. Vielmehr werden sie neben dem Kapitän auf der Kommandobrücke stehen und mit Echtzeit-Kosteninformationen dazu beitragen, das Schiff in die Zukunft zu steuern. Führungskräfte werden versucht sein, sich in Systemintegration zu stürzen. Die Handhabe dazu liefert die heutige Informationstechnologie, und deren Anbieter und die Berater ermuntern kräftig dazu, in diese Richtung vorzugehen. Zwar trifft es zu, daß integrierte Kostensysteme vielversprechende Möglichkeiten besitzen, aber sie bergen zugleich eine große Gefahr. Manche Echtzeit-Kosteninformationen werden von hohem Nutzen sein, doch einige andere werden auch Konfusion verursachen und zu Irrtümern führen, indem sie Informationen liefern, die weit weniger exakt sind als die bislang gewohnten. Statt der Kostensysteme, die einmal im Monat oder einmal im Jahr verzerrte Informationen liefern, steckt in integrierten Kostensystemen die Gefahr, Tag für Tag verzerrte Informationen hervorzubringen.
Die Manager müssen sich darüber im klaren sein, daß betriebliche Kostenüberwachungs- und Prozeßkostenrechnungssysteme fundamental unterschiedlichen Zwecken dienen und aus guten Gründen auseinanderzuhalten sind. Die Kostenüberwachung liefert Informationen über den Geschäftsprozeß und die Effizienz einer Geschäftseinheit. Die Prozeßkostenrechnung liefert strategische Kosteninformationen über die Wirtschaftlichkeit des Geschäftsbetriebs. Den Managern muß daher bewußt sein, daß sich die beiden Kostenrechnungssysteme so stark voneinander unterscheiden - in ihren Anforderungen hinsichtlich Genauigkeit, Aktualität und Umfang - , daß keines von beiden Verfahren beiden Zwecken gerecht werden kann. Die beiden Systeme könnnen nur partiell integriert werden, und die Integration muß mit Bedacht erfolgen. Falls keine sorgsame Anpassung an die jeweils gegebenen Umstände stattfindet, könnten Führungskräfte ein integriertes System schaffen, das weder die eine noch die andere Aufgabe gut erfüllt.
Verschiedene Systeme, verschiedene Kosten
HEFT
Inhalt
